管理雜誌 發行日期:2011/07 刊號:201107
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千億CEO,你選擇當誰?

倍速成長的產業一哥
文/丁永祥

 前言:所有優秀的CEO,都懂得從原本的行業發現價值鏈的曲線,進而衝撞、突破困境,最後讓企業成功走進高價值的地方。


在商業市場上,一家傑出的企業能讓股東、員工、供應商三方大贏。仔細探查其中,會發現這些成長能量「衝破錶」的企業,其實都有各自擁有一條「專殊」的成功路徑。
你可以選擇像鴻海,它在代工製造業裡走的是機光電整合(eCMMS)的領域,這個領域垂直整合了代工產業的上中下游,要能夠提供客戶一次購足的整體解決方案(舉凡模具、治具、機構件、零元件、生產、組裝甚至售後服務)。在全球代工產業中,鴻海能稱霸最獨到之處,就是幫客戶在最短的時間,生產出最有利潤的產品。
郭台銘的武器是以「產能」起家,從不吝惜把錢花在添購先進設備上,並且從很早的時候就進入中國,再藉由大型採購來壓低成本、提高議價能力。在全球科技大廠為了降低成本而紛紛尋找代工夥伴的年代,擁有產能、速度與規模的鴻海,恭逢其時。
你也可以像星巴克(Starbucks),在咖啡產業中,從栽種、烘培、加工、運輸到通路,它選擇最終端的「通路」這一環,也就是透過面對消費者賣出一杯又一杯的咖啡來獲利。
在通路稱霸,星巴克的武器是用品牌營造出一個截然不同的咖啡消費氛圍。他創造一個新穎的咖啡文化,打造出家庭、工作以外的「第三空間」,讓消費者反向過來追隨這個喝咖啡的創新體驗。
你當然也可以做康師傅,在食品產業中,他選擇「日常消費食品」這一環,想在這個領域領先,產品不見得要賣得多貴,但要賣得又多又穩定,幾乎是消費者不可或缺的日常用品。
康師傅的武器是,選擇自己做品牌,蓋很多的工廠卻不幫別人做代工,而是自己做水做泡麵,在早先中國消費食品產業還是小品牌紛亂割據的年代,康師傅就用一包一兩塊人民幣的價格建立物超所值的形象,然後大做廣告,在每個可能的通路大量鋪貨,建立品牌地位。其後康師傅再運用市占率第一的力量,不斷壓低成本,在品牌與成本雙重優勢下,產業內沒有一個對手能拼的贏他。
行行出狀元,他們都做到最大、最快、最好、最創新,可是走的價值鏈卻大不相同,如果你是一家企業的CEO,你的選擇會是什麼?所必須付出的代價與致勝武器又會是什麼?

優秀CEO懂得抓住價值鍊
根據資料,我們整理出目前全球經營績效最驚人的CEO名單(表六),這些CEO在他們任內,平均讓公司增加了一千億美元以上的市值。
在榜單中,他們的市值之所以能夠激增,過濾掉一些壟斷型和國營色彩濃厚的因素,在剩下來的名單當中,我們可以觀察出這些CEO是如何擘劃出企業獨有的成功祕徑。
思科(Cisco)這家創立超過100年的公司,全世界第一顆路由器(router)是他們發明的,因為領先的技術,使得他成為通訊網路設備的全球霸主,但他們在十年前的網路泡沫化跌了一跤(因為全球對對網路設備的投資與採購迅速萎縮)。
為了突破困境,思科CEO錢伯斯(John Chambers)再造整個組織結構,將原本以人的專長(研發、行銷、業務)的組織形式打散,而以市場(新興、消費性市場)來分,讓公司更貼近市場,創新的反應更快,其後在無線通訊的領域扳回一城。因為它是全球最大的網路設備商,資金、技術與市場規模的本錢都非常雄厚,所以一旦創新的腳步能加快,其他小的競爭者就根本不是他的對手。
蘋果(Apple)的賈伯斯(Steve Jobs)是公認最近20年全球最會操作品牌的能手。他走的是一條與微軟(Microsoft)截然不同的價值鏈。賈伯斯在1997年回到蘋果時,微軟幾乎已經壟斷了整個產業,所以蘋果沒有辦法在「量」上面與微軟做競爭,他們選擇用「質」,來扳回一城。
正因為蘋果不需要靠量取勝,所以他們能自己包辦了軟硬體,不用太考量其它硬體商的規格,能夠將蘋果特有的美學經驗灌注其中,使得產品獨樹一幟,最後再運用品牌發揚光大。他的風險是絕對沒辦法吃下最大量的消費市場,但好處是獨特的品牌與設計,能讓他們用質感,攫取到極高的市場價格。
而三星(Samsung)尹鐘龍思考的是,韓國在當時的全球3C產業當中,承接了日本剛開始的位置,也就是非常廉價、但是沒有品牌的產品,他認為要在科技硬體方面成為全球化企業與日本爭雄,「品牌」是一條不得不走的道路。
三星是韓國的超大型企業,除了3C,還包含半導體、電視、快閃記憶體、LCD 面板等七種在全球舉足輕重的領域,他們後來挖來美國工業設計泰斗高登‧布魯斯(Gordon Bruce)創辦三星創新設計實驗室,在有了設計與創新的基礎之後,加上原本擁有零組件的優勢,所以後來在建立品牌的同時,三星又能定訂出不太昂貴、具有競爭優勢的價格,與其他品牌大廠相抗衡。
無論是洞見趨勢、創新、設計還是品牌,這三位CEO同樣走的路,就是從價值鏈中找出對自己最有利的靈魂,然後專注其中一路攻城略地。(本文未完,欲知更多詳情,請見《管理雜誌》445期)

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