環球企業家 發行日期:2009/07/10 刊號:20090710
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錢伯斯經驗之談

張亮

 如何應對衰退?怎樣確保成功進入新領域?他和喬布斯的區別?

  在這一次的經濟危機中,思科表現得比2001年的時候更具野心。你覺得這兩次經濟危機有什麼不同?是什麼讓思科有如此不同的表現?

  錢伯斯:在過去的20年里,我們很幸運能夠擁有驚人的增長。這得益于我們在正確的時候進入了正確的市場。在2001年,整個產業充斥著消極的情緒,人們並不確定未來會如何。在2001年12月,我們出現了45%的負增長,而在此前數年,我們每個季度都能有平均50%到75%的增長。盡管如此,我們深知,如果執行不利,我們將會落後于人。所以我們必須做些與眾不同事情,我們迅速裁剪掉公司成本的25%,這在後來的兩年時間里都產生了正面影響。

  這一次,我們手握340億美元現金,可以用我們所有的核心產品來擴大市場份額。在2001年,我們有5到6個最好的技術,但它們還需要4、5年時間才能變成年收入十億美元級的業務線。這一次則正相反,我們當下的戰略及回報是可預期的。不僅在網絡業務上,在提供商業解決方案,在把數據中心、存儲器和處理能力與網絡結合在一起方面,在視頻業務,體育和娛樂以及能源、傳輸、醫療、網絡安全等市場,我們八面開花。所以這次尋找增長點不再是個問題。現在的問題是,我們的客戶生存狀況不佳。

  個人而言,最大的挑戰還是在2001年時,即使公司內部出現增長問題,我還是要把客戶放在工作的首位。

  你說在2001年思科正處在增長周期的末端,而這一次截然相反。這是因為思科已經為這一輪經濟危機做足了准備,還是僅僅因為幸運?

  錢伯斯:幸運之處在于,我們確實為此有所准備(笑)。但無論前期准備如何,我始終是一個“快速行動主義”的堅定信徒。

  思科在這一輪經濟衰退中能夠保持快速行動,源于2001年之後我們的流程變革和組織架構。以前,我就是決策者,人們懶于思考該做什麼。後來我們參考了年輕人熱衷的社交網絡模式。我們找到了許多新的方法、判別方式以及策略和商業模式的制定准則,讓我們避免像2001年那樣,所有人圍繞一兩個核心目標工作。 現在我們每一個人都有兩到三項優先考慮的事情。不同于以往一年只有一兩個主要目標,現在思科每年有24個目標。 我們必須確保執行非常迅速,無論是開發產品還是從事企業社會責任,無論哪一個國家。 如果我成功了,今天我們所做的就會是未來主流的管理模式。

  這也有賴于我們對新技術的使用。視頻技術、電話會議系統,甚至Twitter、博客和論壇,當這些技術被融合在一起,它們能讓我們的組織架構以更低的成本運轉。你可以說這是一種好運氣,因為當這些技術、相匹配的組織架構和商業模式被整合到一起,它們是有可能創造數以十億計的收入的。沒有這些,我們可能不會如此平滑地度過危機。

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