環球企業家 發行日期:2009/07/10 刊號:20090710
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錢伯斯經驗之談

張亮

  據說思科是有一個對于經濟前景的預測系統的,但是這個預測系統在2001年並沒有幫助思科規避當時的危機。現在它運轉的如何?對于這次危機,它是否起到了應有的作用?

  錢伯斯:這也許令你吃驚,我們的預測系統在過去18年里相當有效。當然,它仍有改進余地。我們也認識到,經濟周期可能會更頻繁,影響可能還會更大。回到2007年8月,我們的確看不到任何預警信號,但在2008年1、2月間,我們意識到資本市場上有些事情味道不對,不僅在美國,全球皆是如此。當經濟危機到來時,我們必須依仗速度:推動進程的速度、能力和敏捷。危機總會發生,關鍵是我們如何應變,以及如何把它變成我們系統的一部分。

  每家公司都在問,要從這場危機中走出去,並且讓自己更強大,需要做些什麼。思科做了什麼?

  錢伯斯:激進意味著有能力快速行動。今天,你應該把你的商業模式、對未來的願景以及公司組織架構以社會化網絡的方式組合。你應該構建一種文化,理解所有的產品並非孤立存在而應相互整合,以及信任顧客和員工的文化。

  思科在全球科技業以擅長收購著稱。為什麼大多數公司不能像思科一樣通過收購卓有成效地實現擴張?

  錢伯斯:最重要的是,別恐懼。當你轉型或者進入新領域的時候,無論好壞,你對即將進入的領域或者不得不進入的領域一定要保持信心。你必須是一個讓安迪‧格魯夫也自愧不如的偏執狂,因為你必須相信自己的選擇。在剛開始轉型或者進入新領域的時候,或許還不能具有最強的競爭力,但是,要有信心在未來的兩到三年內,超越自己的恐懼,坐到第一的位置上去。

  當然,在進行收購前,我們必須做足准備,花時間傾聽你的員工、你的專家團隊和你的用戶的意見,並且要適時地靈活地改變商業模式。這是達到目標的必經之路。

  關于思科是怎麼判斷進入一個新領域的,外界有過一些相對簡單的描述,比如你一定要抓住市場轉型時期的機會,以及像傑克‧韋爾奇所說的“成為市場第一或第二”。除此之外,還有什麼是你在決定進入一個新領域前必須思考的?

  錢伯斯:決策的基本准則是,我們對市場的願景是什麼?市場將去向何方?其次是,我們是否有一個穩定的差異化戰略?我們的能力是什麼、挑戰又是什麼?第三,什麼時候是進入一個新市場的最佳時機?

  既然我們希望思科是在消費市場中的執牛耳者,那麼我們就要知道,互聯網的應用會讓所有東西都融為一體,就像數字家庭。不管你在電視機前還是在PC前,這不會有什麼區別,你所得到的信息都是一樣的。圍繞此願景,我們要非常清楚地知道在未來12個月要執行的具體的事情,並要保証在至少未來兩到四年的有效執行。

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