數字閱讀如何找到盈利模式?

北京新浪網 (2012-08-11 03:42)
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  趙曉悅

  根據第九次國民閱讀調查結果,2011年,僅手機閱讀人群,就達到了2.6億,這個數字已經超過了電子購物人群和移動社交網絡用戶群體。而研究公司Display Search一份報導顯示,中國將在2015年之前,超過美國成為世界最大的電子閱讀器市場。

  另一方面,行業內的爭奪也正變得空前的激烈。京東和當當相繼宣布上線電子書頻道,兩家合計電子書品種已經超過20萬種﹔漢王書城和云中書城也已經在行業中耕耘許久﹔豆瓣推出自出版計劃﹔淘寶推出淘花。

  在各企業氣勢宏大的平台競爭背後,小公司是否還有機會?在同質化競爭也加劇的背後,小規模的電子書企業開始在紅海中嶄露頭角。在他們眼中,電子書已經不再是簡單的格式轉換,而是一項工藝,一種思考。他們讓“讀者舒服讀書”的理念,精益求精的生產具備最佳閱讀體驗的電子讀物,在字號和行距中尋找著新的“藍海”。

  於是,思考一個問題:好的閱讀體驗能否轉化為利潤模式?壞的閱讀體驗又是否真的不能帶來利潤?

  “直覺、簡洁、不庸俗、不山寨,能夠消滅自己,讓用戶安心去做想做的事。”“錯字、排版馬虎、閱讀介面有煩人的廣告條。”這是字節社創始人李如一對好和壞的解釋。

  但在運營層面,製作的精益化,卻也帶來成本的增加,小公司“包袱”不小,盈利模式也尚不清晰。但也有創業者和投資人拿苹果和賈伯斯的成功說事。他們堅定認為自己會等到“英雄時刻”的到來。(注:“英雄時刻”是在設計領域一個非常流行的詞匯,它代指一個產品在某個特性上給用戶留下強烈的認同和熱愛,進而讓用戶對品牌產生強烈加分。任何成功的品牌必須擁有英雄時刻,就和三星手機與苹果電腦一樣,或許衹是人們實用產品功能的一小部分,但卻在很大程度上決定了一個產品甚至是一個品牌的價值和個性。

  【嘉賓】

  龍宇 貝塔斯曼中國總部首席執行官,暨貝塔斯曼亞洲投資基金(BAI)董事總經理

  周煒 凱鵬華盈創投基金(KPCB)主管合伙人

  王煜全 Frost & Sullivan中國區總裁、海銀資本創始合伙人

  梁公軍 鮮果閱讀CEO

  《21世紀》:當前數字閱讀的行業生態具有哪些特徵?

  龍宇:貝塔斯曼對傳統和數字出版兩個方面都有涉足,我們旗下蘭登書屋的數字閱讀的銷量已經占到了整體銷量的25%,這是比較惊人的數字。現在歐美市場上最暢銷的圖書Fifty Shades of Grey,其數字閱讀ebook和實體書銷量已經對半開,未來數字閱讀比重肯定還會加大。

  我認為,數字閱讀不是一個行業,而是一種未來的消費形態,我覺得與此相關的、傳統的出版社,包括我們在內,和中國的幾百家出版社都是受沖擊的最直接的前沿陣地,像Kindle這樣的閱讀器,如果正式來到中國開放銷售,我相信也會對整個出版的價值鏈、用戶的閱讀習慣都會有很大的沖擊。

  內容的方向當然會很自然地出現分化,原來是比較大眾的出版,現在可能有細分領域,所以妳會關注到果殼或者類似豆瓣這樣的公司。專業領域的閱讀就是基於數據庫專業文獻、科技文獻、資料文獻、大學圖書館等,我覺得中國從來就沒有特別的發達,最主要的是直接對數據庫的營銷。

  梁公軍:快消時代里,什么樣的資訊產品會有更強的生命力?第一,准:有用的才給我,不相干的別煩我﹔第二,快:第一時間就獲知更新,比如一本書的最新章節、一個事件的最新新聞﹔第三,柔性:合适的信息自己送上門來,讓信息來找我。以此來滿足絕大部分用戶的即興的、短暫的、隨意的信息消費需要。

  這對資訊產品團隊提出了非常高的要求,要么海量數據挖掘、精准推荐技術極強,要么精選編輯能力及社區運營能力極強,要么用戶體驗設計能力極強。

  《21世紀》:數字閱讀的增長點會出現在哪些領域?

  周煒:我們有一個認識,在無線互聯網時代,渠道比內容更重要,信息如何到達用戶值得繼續探索。比如投資鮮果,我們希望它能成為無線互聯網用戶獲得有價值內容的通道,不單是閱讀一種。

  核心競爭力來自三個方面,第一是有沒有足夠大的覆蓋量、用戶儲備﹔第二是用戶體驗的舒适程度,比拼誰更了解用戶﹔第三是用戶的粘性,要看用戶在妳的云端有沒有積累足夠的資源,此外,社交也是黏住用戶的重要手段,妳對產品可以和朋友保持分享,這種關係維持下去,讓妳不願放棄。

  王煜全:社會化閱讀是有機會的。簡單地根據一個人以前的閱讀行為做推算是不夠好的,要依托社交網絡來做。

  閱讀其實和新媒體的很多東西相似,內容的產生相對會容易很多,這樣就對內容的製作者帶來要求,以前妳寫出一篇好文章來就可以出名,相當於當初妳是短跑選手,現在必須是長跑選手,妳得持續不斷地寫出好東西來,才會有價值,對內容提供者來講實際上是有了更高的要求。

  另一方面是平台的突破,以前在傳統媒體中,編輯部、出版社是最關鍵的,但實際上未來可能會有更多個性化整合的機會,比如說像薛蠻子做的《蠻子文摘》,內容不是他的,但是他是一個很好的整合者,未來整合者的角色也會涌現出來。

  我們說會有一個新的媒體平台的出現,媒體平台的核心是說有非常好的整合者,然後把最好的內容集成起來,整合者的要素就是他是能夠長期提供好的內容,而且形成自己的風格。未來媒體業者還是有價值的,但是報社就未必了。

  至於市場切入的時機,首先需要背後的團隊為社會化閱讀提供算法﹔其次任何一個新東西起來它有一個周期,微博剛剛起來,社會化閱讀的重點一定都在微博上,過一段時間以後,大家對微博的閱讀方式不滿了,開始期望更高質量的閱讀方式,而現在的閱讀平台沒有太出彩的,宁可等這一波小的泡沫過去以後再進入。

  龍宇:我覺得未來的增長點可能還會在更加多的互動和定制上面。高度提升的客戶體驗,也使得大家願意為此付費。中國早期互聯網上基本都是用廣告支撐的模式,但是在移動方面的一些打包服務是有收費可能性的,這上面的產品設計思路會有所不同。

  互動這塊,我覺得也不用誇張社會化閱讀的高深,這不是一個新的概念,其實現在我覺得我們要解決的一個最大的問題就是海量信息,以前是信息很少,所以獨家新聞非常熱,但是現在這些信息都在那裡,關鍵是怎么樣被再次傳播。現代讀者很大的一個困扰是,沒有跟它自己高度相關的信息,可能對妳來講是高質量的、特別有趣的話題,對另外一個人來說則是垃圾。

  社會化無非是說跟它相關的邏輯關係、跟它相類似的、氣味相投的人群,幫他做了前期的篩選和編輯,這以前是通過黃頁式的導入,由少量掌握著媒體話語權的精英或者專業的編輯來做這件事情,現在可能是通過他自己感興趣的一些垂直門戶來做出的導入,真正了解他的個人社會網絡,幫他做了信息的再次整理、傳播和編輯。社交化時代信息的編輯和整理,是由很多的好友關係來建立的。這非常有效率,而不是跳過信息的海洋,自以為自由,但上岸的時候發現一無所獲。

  到今天為止,我潛下心來,還是很頑固地會讀這些紙質媒體,我說的紙質媒體其實是指傳統媒體,我可能也會在pad上面讀,但是我喜歡這種經過挖掘、整理、沉淀、集成的信息,三個小時會給我非常大的信息量。

  《21世紀》:

  這個領域的創業者如何應對大公司的挑戰?

  周煒:對於大公司的威脅,現在還沒有具體的解決辦法。KPCB希望給鮮果這樣的企業以成長空間,先不考慮盈利模式,讓它慢慢做起來。

  對於國外的競爭,有兩點看法,其一,競爭是必然的、不可避免。其二,國內互聯網的用戶體驗還是比較特別,一些本土企業的積累和用戶的理解不亞于國外公司。當然,現在無線互聯網讓國外公司在中國成功愈發的容易,但他們還是有很長的道路需要摸索。KPCB投資過Google、Evernote等企業,作為VC方,也希望促成它們與鮮果等國內企業的合作空間。

  王煜全:大公司的圍剿沒法面對。沒太多技術含量的東西本來就不該是創業者做的,創業者不能拿AK47跟人家打,必須有制導武器。一個簡單的閱讀平台不構成制導武器,除非妳有很強的社會化計算能力。一方面所謂給妳推荐什么東西,是通過算法來決定的﹔另一方面推荐誰的東西也可以通過算法來決定,比如說妳對任何一個門類有需求,妳喜歡體育,那我會從微博的體育用戶當中,篩選出在體育領域最權威的人,他摘的文章我推荐給妳,實際上雙方都是用算法來做到最優的針對性提供,這樣才會有未來。

  龍宇:其實國內一些公司的模式在歐美市場上是沒有先例的。比如我們對豆瓣,並不作為簡單的投資,而是希望能把豆瓣的模式、思路、更具體到它的技術水准、操作形態,完全都推廣和結合在我們歐洲的資產上,能夠給這個產業帶來一些變革性的創新。

  衹有擁有海量資源的人願意開始主動的轉型,以開放的姿態來接受一些新的商業模式和技術模式,才能去定義市場。我們很願意跟豆瓣成為一個合資企業,在歐洲用中國的技術,來顛覆歐洲的媒體消費習慣。

  創投答疑

  背景:矽谷有個概念叫“精益創業”(Lean Startup),而類似像Instagram這樣的公司,也就13個人的團隊,但市值有10億美金,超過有160年歷史的《紐約時報》。

  問:在哪種情況下會選擇“精益創業”?“精益創業公司”的生存之道和發展方向是什么?

  答1

  梁公軍

  鮮果閱讀創始人、CEO

  我很推崇精英小團隊的合作模式。這種小團隊快速組建、快速重構的方式,也非常适合快速變化的互聯網行業。

  每個創業者都夢想建立一個完美團隊,但這幾無可能。可行的辦法是對團隊不斷升級,不斷尋求最合适的靠譜人才,快速淘汰不合适的人,Hire Slow,Fire Fast。對於變化越來越快的互聯網行業,什么樣的人才才是最靠譜的呢?兩點:強者心態、搞定精神。堅信方法總比困難多,遇到問題遇到困難,一計不成再生 一計,千方百計搞定為止。尤其對創業團隊來說,成員必須擁有一顆強者的大心臟,擁有凡事皆能搞定的勁頭,否則隨便一個風浪就能把這個團隊擊垮。

  答2

  葉陽

  LinkedIn工程師、友言網創始人

  我認同友言網的創辦是一次“精益創業”,我們沒有太多的資金,必須快速地推進。實際上,我避免回答諸如“缺乏資金時該如何選擇自己的路徑”或者 “小團隊是否更适合做細分行業中的需求滿足”這樣的問題。從個人經驗來說,精益創業者首先要成為一個技術上的通才,並且對產品保持好的感覺,剩下的,就是 不斷去做。

  答3

  王煜全

  Frost & Sullivan中國區總裁、海銀資本創始合伙人

  我不認同“精益創業”這個說法。所謂“精益”,應該指大企業需要瘦身。哪個創業者不是兩三個人就開始創業的?哪有瘦不瘦的問題?全是瘦子,妳見過胖的創業者嗎?

  我們期望一個創業公司做起來以後,依然很瘦,從來就不胖。比如Facebook,做到9億、10億用戶,仍舊衹有3000員工。互聯網企業,從頭到尾都不該胖。這點國外的互聯網公司模式值得借鑑。

  其實國外的重點是控制產業鏈的核心環節,而國內像騰訊這樣的企業則是希望控制整個產業鏈,但控制整個產業鏈是會出問題的。吃掉一塊市場,把這裡 面的利益全部拿下來,就變成一個封閉市場了,未來在增長點上很難有突破,把握不住新的機會,老機會又不能長期持有,因為榨得太厲害,而不是去滋養別人。

  (見習記者趙曉悅整理報導)