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《編輯部報告》反其道而行

EMBA雜誌總編輯方素惠

市場上，擠滿了霸道的鯊魚。這些巨人盤據市場位置，讓人難以撼動，一不小心，可能還會一口把你吃掉。如果你是市場挑戰者，有什麼選擇？

反向思考可能是個方法。

如果別人把這個產品當牙膏，強調功能，也許你應該把它當香水，重視感覺。舉例來說，體香劑是個很成熟的市場，但是長久以來，這個產業把它當成像牙膏，只著重它的功能。聯合利華的男性體香劑品牌Axe於是思考，消費者在出門前噴體香劑的前一秒，想的是什麼？答案是：他們想的是如何吸引女性。於是它啟動了不同的對話。在短短三年內，Axe從挑戰者變成第一。

當別人都對準男性顧客，也許你可以改瞄準女性。柯達公司原來是照相市場龍頭，但太遲進入數位相機領域，以致市場佔有率掉到第六名。它於是捨棄男性市場，改鎖定女性市場，強調容易使用與分享，二○○四年，它終於再度搶回市場龍頭寶座（第279期第三六頁）。

如果你的市場中，主要競爭者是以大尺寸、大份量創造成功，也許你可以改推小尺寸、小份量；如果有人以軟東西創造成功，也許你可以考慮「來硬的」；如果黑是主流，為什麼你不推出白的？

談到反向思考，帕尼羅咖啡麵包連鎖店（Panera）是個令人肅然起敬的例子。去年，當別人為了金融風暴而連連降價時，它卻選擇漲價。它的主力品牌Au Bon Pain有二五○家分店，領導人卻勇敢地把它賣掉，改而聚焦培植一個當時只有十九家分店的新秀品牌。結果是，該公司過去幾年快速成長，受到消費者歡迎，也成為美國大型餐廳類股的股王（第279期第六○頁）。

印度有一隻神奇的送便當大軍，它的成員多達五千人，而且大都不識字，但日復一日，整個組織卻能夠精準的做好工作，達到六標準差的程度。哈佛商學院以它為研究個案，ＢＢＣ為它拍攝紀錄片。當全世界都在追求自動化、高科技，原來光靠人力，也可以締造驚人的成績（第279期第六八頁）。

本刊最受歡迎的專欄作者、全球知名的主管教練葛史密斯（Marshall Goldsmith），最近再度接受ＥＭＢＡ的越洋訪問。依舊是綠色Ｔ恤，依舊是和藹謙遜，他說，那個安全穩定的舊時代已經一去不復返，今天是一個全球化、高競爭的時代，高階主管特別容易迷失在複雜裡，而忘記...詳全文

當你瞄準女性顧客時

EMBA雜誌編輯部

耶魯大學的一項研究顯示，在操作錄影機時，光看說明書，有六八％的男性就能順利操作錄影機；換成女性，則只有一六％的人做得到。總括來說，一般女性比男性不喜歡複雜的科技。

美國聰明設計公司（Smart Design）有一支團隊，專門針對女性進行設計，團隊的客戶包括美國軍方、英國石油公司、耐吉等。他們的研究與經驗顯示，女性跟男性在本質上非常不同，如同耶魯大學的研究證明，他們需要的產品也非常不同。

聰明設計的女性團隊於快速企業雜誌（Fast Company）上舉例說明，同樣是購買相機，比較多的男性會仔細閱讀相機的規格、功能等書面介紹；而比較多的女性則會直接拿起相機，開始操作上面的按鍵，感覺一下容不容易使用。

因此，公司在幫女性設計產品時，不要只是直覺式地把產品尺寸縮小、變成粉紅色，以為這樣就能獲得女性消費者的青睞。戴爾公司曾經推出名為「女戴爾」的網站，網站走粉色系，裡面包含許多「尋找食譜」、「計算卡路里」等的功能。因為是典型「尺寸縮小、變成粉紅色」的產品，網站運作不過兩個星期，戴爾就放棄了。

要成功打動女性消費者的心，必須深入了解她們的需求。惠普觀察到，大多數的家庭，都是由女性負責整理照片，因此公司推出一款照片列印機，輕盈、無線、按一個鍵即可完成操作，容易跟別人分享照片，以吸引女性消費者。

聰明設計的女性團隊建議，公司在為女性設計產品時，必須注意五大原則：
原則一，強調產品的優點，而不是功能。女性消費者比較不在乎產品多快或多大，而比較在乎產品能夠節省她多少時間、如何讓她的生活更輕鬆、讓她和誰產生連繫。

原則二，了解女性的身體。女性的骨架和肌肉結構都跟男性不同，只是把男性產品原封不動地縮小並無法奏效，例如，女性胸前和臀部的部位，都需要比較大的空間。

原則三，說一個完整的故事。女性消費者在做購買決定時，考慮的往往不只是產品本身，而是整個購買經驗，包括廣告、包裝、店面環境和服務等。

原則四，找出適合點。針對某些產品，女性希望能保有「小女孩」的感覺...詳全文

瀕死經驗造就偉大公司

EMBA雜誌編輯部

「什麼事能造就一個偉大的公司？」一九九八年，在網路熱潮的高峰，也是思科公司（Cisco）的全盛時代，ＣＥＯ錢伯斯（John Chambers）這麼問奇異公司前ＣＥＯ威爾許。

「是重大的挫折，並且克服這些挫折。」威爾許說。

錢伯斯遲疑了一下，再問：「可是我們思科已經在一九九三年經歷過一次挫折了，然後在一九九七年亞洲金融危機時又經歷了一次。」

「約翰，那些不算，我指的是一種瀕死的經驗。」威爾許回答。錢伯斯說，當時他聽到這個答案，並不完全了解威爾許的意思。

然後，在二○○一年時，思科的瀕死經驗終於來臨。

當時，網路泡沫化，思科從高峰急速墜落。在一九九八年時，思科的市值曾經超過五千億美元，比當時的奇異公司還高。二○○一年，思科業績大幅萎縮，股價崩盤，從全球最有價值的公司，淪落到連領導人的能力都備受各界懷疑。

錢伯斯在最近接受紐約時報訪問時表示，二○○三年，威爾許再度打了通電話給錢伯斯，他說：「約翰，現在，你有了一家偉大的公司了。」雖然錢伯斯的第一個反應是：「傑克，它看起來還是不像。」然而後來顯示，威爾許是說對了。

過去幾年來，錢伯斯領導思科大幅蛻變，再度攀上高峰。思科目前是全世界最大的網路設備與科技公司，並不斷推出許多令市場推崇的創新產品。錢伯斯在公司激盪不已後，已讓公司走在穩定的發展方向上。在經營管理上，今天，主要的財星媒體都推崇他為「威爾許第二」。

錢伯斯從小罹患「閱讀困難症」，那時候大家還不知道閱讀困難症是什麼。他閱讀時會由右向左讀，因此在班上常受窘被辱。後來他的一位老師教他把這種現象，看成是一種變化的曲球，當他習慣這種進球方式後，就可以精確處理它了。

錢伯斯說，這個經驗讓他有能力克服日後生活和工作上所面對的挑戰。他表示，他把重點放在克服挑戰的「產物」，而不理會那些挑戰。這可能是他日後成就的一個重要原因。

經歷過企業發展的「瀕死」經驗，錢伯斯的領導風格有了很大的改變。他說，他原是一個「全面掌控」（command-and-control）型的領導人。他希望在他下達「向右...詳全文

克服焦慮，在壓力下生存

EMBA雜誌編輯部

為什麼同樣是處於壓力下，有些人和公司的潛力會因而爆發，有些則會崩潰失敗？

企管顧問麥克法蘭（Keith McFarland）在最近出版的「回彈」（Bounce）一書中指出，遭遇像去年發生金融海嘯那樣的大危機，一般人和公司主要會出現三種結果：

第一種有如玻璃裝飾品，因為承受不了壓力而完全破碎；第二種像被壓扁的橘子，雖然還能吃，但是已經不好吃；第三種則跟橡皮球一樣，被用力拍了之後不僅彈回來，而且拍得越用力，彈得越高。

麥克法蘭的研究發現，一樣的壓力之所以造成不同的結果，關鍵在於當事人的態度。通常能夠得到橡皮球結局的人，是願意擁抱挑戰的人。同理，能夠在壓力下生存的公司，領導人看逆境的角度往往跟別人不同。他們不是調成「求生存」的思考模式，只忙著解決眼前的問題，而是思考逆境突顯出公司有什麼問題，引導公司面對順境時忽略的事實。

另外一個影響因素則是，當事人有沒有能力管理焦慮。史隆管理學院教授舒恩（Ed Schein）指出，因為壓力而產生的焦慮主要分成兩種：一種是「我很擔心，不知道會發生什麼事情」；一種則是「我很擔心，如果不改變，不知道會發生什麼事情」。

舒恩解釋，前者因為心慌意亂而會拉低表現，後者因為意識到自己需要改變，反而會提高表現。遇到壓力難免會有焦慮，能不能好好生存下來，重點是能不能把第一種焦慮轉變成第二種。

麥克法蘭表示，當面對挑戰而焦慮升高時，一般人常會失去當時最需要的能力：清楚地思考、為需要做的事情排定優先順序，更重要的是，跳脫原有的舊框架。總括來說，處於危機之中，第一件要做的事就是降低焦慮，才有可能冷靜去做該做的事。

套用在公司上，遇到困難時，主管首先要做的是，立即、頻繁、誠實地跟員工溝通，讓員工了解公司眼前面對的挑戰是什麼，以及可能造成的影響為何。如果員工覺得主管根本不知道事情有多嚴重，公司內部的焦慮感會升高，不利於應付挑戰。

其次，主管要採取因應行動。無論是刪減支出還是汰換產品，立刻做出必要的行動。採取的因應方法必須傳達出訊息，讓員工知道主管正在盡最大的可能保護公司與員工，而且員工也有參與解決問題的機會。這些做法都是為...詳全文

如何應付愛唱反調的員工

EMBA雜誌編輯部

團隊合作時如果碰到愛唱反調的成員，常常會令團隊領導人頭痛，甚至抓狂。這種愛潑冷水的人，不管其他成員提出甚麼看法或建議，總是抱著質疑態度，認為該意見完全不可行。此話一出，自然會打擊其他成員的士氣。而且他的反對立場不見得有根據，只是為反對而反對，不僅拖延討論時間，更會造成負面氣氛。

面對愛唱反調的員工，管理顧問蓋蘿（Amy Gallo），在哈佛商學院的部落格建議，領導人不要忽視專愛講喪氣話的團隊成員，也要避免和他們正面衝突。最好的辦法是迂迴了解當事人的心態，然後設法轉變其行為。

首先要釐清員工唱反調的原因。有些人天性悲觀，對任何事物的反射性動作就是不予苟同；另一些人愛潑冷水的原因比較複雜，他們是經過邏輯思考之後才反對，例如怨恨自己未獲升遷、渴望得到別人注意，或是掩飾自己缺乏所需的知識或技能。

不論員工出自何種理由唱反調，領導人都要把焦點鎖在這種個人行為的衝擊上，才能獲得建設性的效果。以下是應付唱反調員工的三種途徑：

1.知會當事人。團隊領導人最好私下找來愛唱反調的成員，解釋別的成員對於他的言論有何反應，但是不要只提負面反應，也要誇獎他對團隊的貢獻。

舉例來說，可以告訴對方：「你每次提出反對意見時，整個小組就陷入僵局，一點進展都沒有。」然後看看他怎樣解釋。這樣的對話有助釐清對方愛潑冷水的原因，一旦了解原因，就能對症下藥，提供額外的支援或資訊。

2.轉化負面言論。負面氣氛可能扼殺團隊動能和士氣，因此不要坐視負面言論糾纏。領導人不妨請唱反調的成員當面把意思說清楚，或是提供更多資訊佐證。比方說，假如某個成員說「這項計畫絕對通不過財務部那一關」，領導人要立刻追問他為什麼這樣說。如果能進一步，要求他提供解決辦法更好：「你認為我們該怎樣做，才能確保財務部同意這項計畫？」

還有一招是鼓勵成員用「可是」來造句，譬如提出財務部不可能同意的反對意見之後，接著可以說：「可是下一年度財務部打算核准比較多科技方案，所以我們不妨趁現在多做一點鋪路工作。」這樣一來，儘管負面論調依然存在，但隨後的建設性意見就能反轉悲觀的氣氛，有益團隊繼續努力。

3.全員參與。領...詳全文

給我公平，其餘免談

EMBA雜誌編輯部

要擁有良好的合作關係，一個必要條件是，雙方要覺得公平。只有這樣，雙方才會願意努力付出，達成共同目標。否則，即使外人認為公平，當事人也可能計較付出與所得不均，而有了心結，合作必將失敗收場。

最近出版的「兩人力量」（Power of 2）一書中，作者瓦格那（Rodd Wagner）和慕勒（Gale Muller）指出，南美捲尾猴對不公平待遇反應激烈，他們會拒絕進食和丟擲食物、石塊，這些不理性行為對自己根本沒有好處。這種「反抗不公平」、「分配正義」，其實說白了就是稚齡兒童也會斤斤計較的公平性。合作關係一旦出現不公平的事實或感覺，往往造成兩敗俱傷。

作者指出，合作雙方難免會互相比較報酬，尤其是在剛開始合作的階段。因此，如果你在組織裡沒有正式權力，無法確保合作夥伴得到適當的酬勞、升遷或表揚，至少也應該盡力確保對方獲得公平的一份；換句話說，他獲得的報酬不應該比你遜色。

雙方認為關係公平時，往往視為理所當然；可是只要有一方開始覺得不公平，就足以摧毀兩人的合作成果。到頭來，攸關夥伴關係成敗的不是聰明或邏輯，而是公平；合作雙方的情緒反應不是驅使兩人公平互動，就是完全拒絕互動。

根據最近蓋洛普組織（Gallup）的研究，成功的兩人夥伴關係必須具備以下八項要素：

1.強項互補。每個人都有弱點和盲點，足以阻礙目標的達成。搭擋合作最好的理由之一，就是互相截長補短，如此一來更有希望完成任務。

2.共同使命。合作關係失敗的根本原因，往往是兩人追求不同的目標。假使合作的兩人目標一致，而且追求的企圖心夠強盛，就會願意犧牲個人利益，以求完成共同使命。

3.公平。人類生來就有追求公平的本能，既然是根深柢固的需求，也難怪公平是良好合作關係的必要元素。

4.信任。與他人合作意謂承擔風險，除非你信任夥伴一定會盡力而為，否則你怎麼肯賣命？所以如果缺少信任基礎，還不如一個人獨力作業罷了。

5.接納。我們都透過自己的框框看世界，與他人合作時必定會產生摩擦。除非兩人都學會接納彼此互異的特質，否則將難以避免發生衝突。

6.寬恕。人都...詳全文